在此前，日本首富的位置，基本是在软银集团的孙正义和优衣库的柳井正间来回坐庄。这回，是第一次被一个制造业的老板抢走。

说起这位首富背后的神奇公司——基恩士（Keyence，Key of Science，意为科学之钥），也非常有意思。

公司是2B的行业属性，加上创始人异常低调，估计不少人还没听说过。

但是，这家能把创始人送上日本首富宝座的公司确实很厉害，有很多地方值得深入研究和学习借鉴。

基恩士，1974年成立于日本，是工厂自动化（FA）传感器、测量仪器和图像处理设备等产品的综合提供商，被认为是全球传感器及机器视觉行业的龙头公司，产品应用于电子/电气设备、汽车、机械等诸多行业。

公司曾连续多年入选美国福布斯“世界最具创新力企业TOP100”的榜单，也是日本最赚钱的企业之一，仅次于丰田。

根据日经中文网消息，基恩士2021财年（截至2022年3月）的合并净利润同比增长54％，达到3033亿日元，时隔3年再次创出新高；销售额同比增长40％，达到7551亿日元；营业利润同比增长51％，达到4180亿日元。

作为一家制造业公司，基恩士是如何仅凭8000多名员工，创造如此高的营收？

又是如何创造了80%以上的毛利率（苹果也仅43%左右）和40%左右的超高净利率？

强大的客户价值创造能力

关于客户创造价值的能力，其实很多人对此存在误解。

有人觉得在2B领域，要么是公司技术特别牛，让客户离不开，比如英特尔的芯片；要么是公司成本控制能力特别强，比如福耀玻璃。

先来说说技术问题，基恩士的技术能力肯定是强的，但正如2018年《金融时报》一篇文章所指出的，与竞争对手相比，基恩士在研发上的花费要少得多——徘徊在2.5%占比的研发投入，甚至不及欧姆龙和发那科的一半。

而且就专利而言，甚至不到发那科美国专利的1/10；在关键传感器市场，欧姆龙拥有984项专利，而基恩士仅拥有158项。

再说说公司强大的产品定价能力和对于利润的执着，基恩士产品定价往往比同行高很多，公司甚至对开发和投放市场的每种产品都要进行纯利润审查。

那么，基恩士究竟是如何让客户高度认可和买单的？

No.1 丰富的产品线和及时交付能力

目前，公司一共生产20多类，总计1000多种产品，几乎所有与机器视觉有关的工业检测、测量产品，基恩士都能做。

可以说，基恩士的产品丰富度非常惊人，以至于虽不为客户定制产品，但客户要的，基恩士都有。

实际上，在服务客户自动化工厂的过程中，基恩士的理念并不止步于单一传感器产品的设计生产，而是围绕核心传感器（主要是光电类传感器）技术，与时俱进地打造出高附加值产品矩阵，包括测量、控制显微镜甚至机器视觉系统在内。公司官网显示，70%的新产品在推出时是行业或世界首创，持续引领了客户需求。

除了产品丰富，基恩士所有的工厂订单都能在一天内，给到报价和方案，这换作是其他制造商，起码需要一周。

更离谱的是，这些订单，基恩士都能做到当日出货，并最快在一天内送到各家工厂手上。

物流从来不是物流，物流是制造满意度的关键环节。

No.2 顾问式销售赋能客户

在面对客户进行销售时，公司坚持“直销+极其专业的顾问”模式。

基恩士的销售人员是业内公认的高水平，很多都达到了工程师的水准，他们会直接进入客户的生产现场，迅速响应客户的产品需求。

而销售人员形成的“需求卡（关于客户的需求信息和知识）”，是公司进行产品开发的重要依据。同时，建立在客户需求基础上的创新产品，又能更好地为客户解决问题，为客户提供新的价值。

由此形成了良性循环。而且从公司竞争力角度出发，“know-how”是无形资产，公司会进行自我强化，而外界无法简单地从外部加以理解，也很难模仿和复制。

来源：基恩士公司官网

此外，为了招募和培育优秀的销售队伍，基恩士在销售渠道和队伍建设上，坚持重度投入。公司财报显示，基恩士最大的开销是包含工资在内的销售与管理费用，2021年达到13亿美元，是其营业成本的1.5倍。

因此，哪怕是在所谓的成本高度敏感的2B领域，客户要的真的是“便宜”吗？

当然不是。客户需要的，是解决问题或者说能帮助客户自身做的更好。

可见，基恩士正是凭借对客户友好的产品、高效的服务和深入的“咨询赋能”，让客户愿意为所谓的高价买单。

No.3 聚焦的力量

基恩士是一家很有耐心、很专注的企业，常年在一个细分领域精耕细作，直到达到较强的影响力，甚至是垄断地位。因此，基恩士在其细分领域，拥有很强的品牌溢价能力。

成立于1972年的基恩士，早期其实是为电线制造商提供自动线切割机，到1974年开始开展传感器业务，创始人后来在发现其高附加值属性后，于1982年剥离了自动线切割机业务，专注传感器业务。

聚焦传感器赛道后，公司更是进一步选择了制造业中不多见的“轻资产”运作模式（Fabless），聚焦产业链的研发设计、销售和服务环节。

由于经历过两次失败的创业，创始人滝崎武光对企业拥有工厂的优劣势体会深刻。他权衡利弊后提出，把生产外包出去，只保留研发设计、销售和服务环节，会更有利于做强公司的核心能力，并轻装前进。

而基于生产外包，基恩士可以根据每个商品的特性，在全世界范围内选择最佳的生产线；也可以大量采购原材料，以规模降低原材料价格。

不过，代工模式同样存在隐患——最关键的生产环节不在自己手里，如何保证利润不被生产商抽走？比如芯片行业的代工巨头台积电，有很强的议价权，每年都要喊几次涨价。

这就要说到基恩士的另一个技能：管理生产商。

基恩士成立了一家工程子公司，从母公司承接了大概10%~20%的应急订单生产。剩下的90%左右，则由20多家代工厂共同完成。而且，基恩士选择的很有技巧，都是中小厂，这些生产商在其面前没有什么博弈能力。

公司在产品设计上，也很有技巧，虽然公司产品种类众多，但很多产品的基本组成元素具有很高的通用性，这样一来，基恩士在供应链上可以进一步议价，以进一步保证其利润。

此外，基恩士把不同的产品分别外派给不同的生产商，由于对方只是生产其中一个物件，也就不会出现偷技术的情况。

对于员工资产的重视

基恩士和很多优秀企业一样，非常重视对优秀人才的吸引和培育，但基恩士的模式相对比较完善和科学。

No.1 解决员工意愿问题：重赏之下必有勇夫

基恩士是一家以员工薪酬高而闻名的公司。根据日本经济新闻网在2021年8月的统计，基恩士是日本企业中，平均年薪最高的公司，2020年公司员工平均年薪高达1751万日元（约103万人民币），相当于日本上市公司员工平均年薪的3倍。

据悉，基恩士每年还会拿出一定比例的营业利润，以每年4次的一次性收入和月奖金的形式发放给员工。

No.2 解决员工能力问题：员工培育体系

除了“高薪”激励，基恩士在员工培训和管理模式上，也下了很大功夫——设有完善的培训体系，会针对中高层管理人员，进行不定期的领导力与团队管理能力培训，以推动公司长期稳定发展。

比如新人培训，包括入职培训、OJT培训（On-the-Job Training）、定期跟进培训、区域业绩及市场分析培训等，具备体系化，可以让新人快速接手工作，更高效地为企业创造利益。

职业发展培训，包含MDP（Management Development Program）、领导力培训等，具备针对性，可以为员工带来更广阔的晋升空间，从而获得更多个人利益，也可以降低企业人才流失率。

No.3 解决员工管理问题：创造高效工作的支持系统

基恩士很早就实现了全电子化、软件管理模式，能高效支持销售人员对客户的管理，和对销售机会的跟踪，从而更好地实现团队协同工作。

公司销售人员在一天工作结束后，需要把当天成果输入到CRM管理系统（该系统由基恩士自主研发，日本团队管理运营），不论是成功还是失败的客户，都需要录入，并随时更新。

No.4 平等开放的公司文化

当然，更核心的，是基恩士不同于其他典型日本企业的内部等级森严，而是在公司推行扁平化的企业文化，允许所有员工畅所欲言、平等发言，从普通职员到部门总监，只要员工要求合理，就可以直接沟通、一同处理事务。

而且，基恩士打破了很多日企传统的晋升模式，提拔员工主要不看在职时间长短，而是遵循能力至上、公平晋升的准则。新人在进入公司后，只要有能力、够努力，同样可以迅速晋升为销售主管甚至销售经理。

公司官网披露过一个真实案例：从普通销售人员晋升为销售主管，最短用时1年8个月。

因此，这种平等和唯业绩才干论的文化，让基恩士能更好地吸引和留住优秀人才。

创始人的格局和视野

基恩士有现今的巨大成就，离不开创始人滝崎武光的格局。

滝崎武光是一名连续创业者，在创立基恩士（原名“励德电机”）前，已经有两次失败经历，并从中得出不少经验教训，比如不能过分依赖某个大客户，这对公司之后的企业发展策略产生了重大影响。

当然，除了“术”的层面，更核心的是滝崎武光对于“道”的领悟。

滝崎武光深刻明白：留住客户的唯一方法，是信赖。因此，在基恩士的公司文化中，极其强调对于客户附加价值的创造。

滝崎武光虽没有上过大学，但他的格局和视野不小。

一方面，公司在1986年更名为Keyence（Key of science），并在转型后的第二年，就完成了敲钟上市。

从改名中，我们可以看出公司追求美国式公司的先进管理文化。此外，创始人也懂得充分利用资本市场的力量。

另一方面，创始人的精神品质，往往对企业文化的形成有着重大影响。

小  结

事实上，每次重大的外部危机，对于企业都是一次大考，会给科技、商业带来一次洗礼和变革。

谁成为日本首富并不重要，但是世界范围内哪些公司的表现卓越，甚至能够卡住我们的脖子，都值得我们关注和研究。

参考文献：

1、《论会赚钱，苹果都卷不过它》

2、《从高职生到身价2460亿，这位新首富很正能量》